我不会事无巨细地规定，但我有几个大的方向性要求，需要在董事会层面形成决议。”
“第一，产品线梳理。卡地亚现在的产品线太散了，从几百万法郎的高定珠宝到几百法郎的打火机，跨度太大，管理精力被严重分散。
我要求在入股后的六个月内，完成一次全面的产品线审计。
哪些品类赚钱，哪些品类引流，哪些品类既不赚钱也不引流纯粹是占着货架，理出一个清晰的清单来。
该砍的要砍，该收缩的要收缩，把资源集中在最能产生价值的品类上。”
“第二，腕表业务的重定位。我不会放弃腕表线，因为您刚才说得对，卡地亚的腕表卖的是设计而不是机芯。
但现有的产品更新节奏必须加快，我的要求是—，年至少推出一款真正意义上的’新设计’，不是换颜色的微调，而是从表壳造型到表盘布局到整体风格都有实质性差异的新作品。
同时，石英机芯的导入要加速，不能继续抱着机械机芯不放了。
在两千到五千法郎这个价位段，消费者要的是精准、可靠、好看、有辨识度。
石英机芯完全能满足前两项，卡地亚的设计能力能覆盖后两项。
没必要为了所谓的’机械传统’去跟日本品牌拼一个已经拼不赢的维度。”
“第三，亚洲市场战略升级。刚才我们在这个问题上有过分歧，我不重复了。
但我的立场不会变，卡地亚必须把亚洲市场从’销售执行区’升级为’战略独立区’。
至少在日本和香港这两个市场，给予当地团队更大的自主权，包括有限度的产品定制权、本土化的营销素材审批权、以及一定幅度内的价格调整权。
巴黎不需要把所有绳子都攥在手里，适当松一松，下面的团队反而能跑得更快。”
杨开说到这里，停了一下，端起茶杯润了润嗓子。
“第四层面——时间表与对赌。”
这句话一出，玛丽-路易丝的笔尖在纸上顿了一下。
“我方入股之后，会设定一个三年的观察期。
这三年里，我会给卡地亚充分的时间和资源去调整、去转型、去止血回血。
但这三年不是没有目标的。”
“我的要求是，第一年，止住亏损扩大的趋势，营收实现同比持平或小幅正增长；
第二年，实现营收同比增长不低于百分之八，净利润转正；
第三年，营收同比增长不低于百分之十二，净利润率达到行业平均水平以上。”